Módulo VIII: Temas Contemporaneos en RRHH

El término recursos humanos (abreviado como RRHH, RH, RR.HH., y también conocido como capital humano) se originó en el área de economía política y ciencias sociales, donde se utilizaba para identificar a uno de los tres factores de producción, también conocido como trabajo (los otros dos son tierra y capital). Como tales, durante muchos años se consideraba como un recurso más: predecible y poco diferenciable.

El concepto moderno de recursos humanos surge en la década de 1920, en reacción al enfoque de "eficiencia" de Taylor. Los psicólogos y expertos en empleo iniciaron el movimiento de recursos humanos, que comenzó a ver a los trabajadores en términos de su psicología y adecuación a la organización, más que como partes intercambiables. Este movimiento creció a lo largo del siglo XX, poniendo cada día mayor énfasis en cómo el liderazgo, la cohesión y la lealtad jugaban un papel importante en el éxito de la organización.

A medida que el mundo empresarial se daba cuenta que un empleado era mucho más que "trabajo", y que podía aportar más que eso a la empresa y a la sociedad, se creó el concepto de "capital humano", que engloba la complejidad de este recurso.

Cuando se utiliza en singular, "el recurso humano", generalmente se refiere a las personas empleadas en una empresa u organización. Es sinónimo de "personal".

Cuando se habla en plural, "recursos humanos", suele referirse al área de la administración que se ocupa de gerenciar al personal de la empresa. Esto incluye contratar, desarrollar, adiestrar y despedir, entre otras funciones.

Hacia finales del siglo XX y principios del XXI, el conocimiento y las habilidades del "recurso humano" han cobrado una gran relevancia, siendo cada día más importantes en comparación con otros activos tangibles. De allí que el área de Recursos Humanos se haya convertido en un área vital para el éxito de la organizaciones.

Módulo VII: Auditoria de los Recursos de Capital Humano

Concepto y beneficio de la auditoria de capital humano:

La auditoria de capital humano se define como “ el analisis de las politicas y practicas de personal de una empresa, y la evaluacion de su funcionamiento actual, acompañados de sugerencias para mejorar”

La auditoria sobre recursos humanos es un examen objetivo, minucioso y lógicamente fundado, de los objetivos, las políticas, los sistemas, los controles, la aplicación de recursos y la estructura de la organización que tiene a su cargo la responsabilidad de los recursos humanos; constituye entonces, un instrumento de la función de control. Es en el área de Recursos Humanos donde la organización esta mas expuesta a invertir fuertes sumas de dinero y de esfuerzos sin que los resultados obtenidos sean proporcionales.

Las auditorias tienen por finalidad, de apreciar la efectividad de políticas y los programas de recursos humanos.

La ubicación de la auditoria de Recursos Humanos es dentro de la auditoria Administrativa. Y la auditoria administrativa según William P. Leonard. Es un examen constructivo y amplio de la estructura orgánica de una compañía, institución, o dependencia gubernamental o de cualquier componente de ellas, y de sus planes, objetivos, sus métodos de control, sus medios de operar y su utilización de los recursos humanos y físicos. Entonces la auditoria de Recursos Humanos es solo una de las áreas que cubre la auditoria administrativa, constituye también el ámbito vital y critico de la organización.

En los diversos tipos de Auditoria Administrativa se analizan diferentes factores que intervienen en la organización y entre ellos siempre se destaca el factor de los Recursos Humanos, como un elemento Integrador y Dinámico. Es por ello que la práctica periódica de auditoria en esta área permite obtener elementos objetivos de juicio para sugerir mejoras en las actividades y funciones, así como señalar las fallas, detectando las áreas criticas y de escasa acción, para el mejor funcionamiento de la fuerza de trabajo dentro de un organismo social.

Existen dos tipos de Auditorias: la Interna y la Externa.

La auditoria Interna: Desde el punto de vista operativo corresponde al departamento de Recursos Humanos controlar sus propios programas y políticas idealmente dentro de cada proyecto y cada programa debe establecerse la forma en que será controlado, y los criterios por medio de los cuales se juzgara la efectividad del mismo; por tanto el control debe quedar explícitamente establecido en cada plan de capacitación, dentro del mismo debe especificarse la forma en que se apreciara si esta cubriendo o no las necesidades de la misma. Frecuentemente no basta una sola apreciación en un tiempo determinado, es necesario un control periódico de los fines que esta logrando el programa, si este es permanente por ende urge además el establecimiento de un programa permanente de auditoria interna, realizada por los miembros del departamento de personal de la propia organización.

La auditoria Externa: En ocasiones es preciso recurrir a elementos ajenos a la organización para realizar las auditorias. Esto especialmente imperioso cuando se requiere contar con un juicio objetivo, o cuando las técnicas a emplear en tal procedimiento no son conocidas cabalmente por los propios miembros de la organización interesada. La auditoria externa, si va acompañada de un asesoramiento, puede ser muy beneficiosa en cuanto que los elementos externos ofrecerán nuevas ideas, comparaciones con otras empresas, la auditoria externa debe ser realizada por profesionales de indudable calidad, reconocidos por su dedicación al campo de los recursos humanos.

Módulo VI: Bienestar Laboral

"El verdadero bienestar de las personas se fundamenta en una vida laboral definida, con claras perspectivas y compensaciones personales, profesionales y sociales"

Una buena gerencia necesariamente se relaciona con el bienestar de los empleados en cada entidad, pues son éstos el activo más importante que posee una organización y su gerencia efectiva será la clave para el éxito; pero tal éxito dependerá de la manera como se implementen las políticas y los procedimientos en el manejo de personal, de tal modo que puedan contribuir al logro de los objetivos y planes corporativos; además de que propiciará una adecuada cultura, se podrán reafirmar valores y se creará un buen clima organizacional.

De ahí la importancia del diseño, gestión, implementación, aplicación de metodologías y desarrollo del Plan de Bienestar e Incentivos en cada Secretaría de Educación para todos los docentes y directivos docentes que las conforman, acorde con las políticas estatales de administración del talento humano.

El programa de Bienestar Laboral, debe pretender la satisfacción de las necesidades de los servidores docentes y directivos docentes, concebidas en forma integral en sus aspectos; biológico, psicosocial, espiritual y cultural, dando prioridad a las necesidades de subsistencia y jerarquizando las necesidades de superación.

En el diseño de un programa integral de Bienestar Laboral es necesario definir claramente y reconocer las áreas de intervención, para de esta manera procurar la cobertura total de las necesidades de la población objeto. Para identificar estas áreas de actuación es necesario obtener una visión completa del docente, mirarlo en su trabajo y desde él mismo y en otros escenarios de su cotidianidad.

Esta labor debe realizarse en los niveles personal, familiar y social, desde una perspectiva interdisciplinaria de tal forma que se identifiquen los factores que afectan su bienestar y desempeño laboral.

Con el fin de crear un entorno de trabajo ideal para la construcción de procesos de formación, que sea semillero de servidores maestros, con alto sentido de pertenencia, unido a la satisfacción por trabajar en un entorno sano que les permita crecer permanentemente en todos los sentidos, se plantea el siguiente modelo para el diseño de programas de Bienestar Laboral, en el cual se pueden desarrollar las diversas áreas de intervención:



Este modelo de Coaching tiene como objetivo principal "Proporcionar a los líderes, una estrategia para movilizar y orientar el recurso humano, enfocando su inteligencia, su compromiso, su energía, y sus sentimientos hacia el logro de un objetivo común en beneficio de todos".

Módulo V: Compensación

Compensación:

La compensación es un modo de extinguir las obligaciones que tiene lugar cuando dos personas son deudoras la una de la otra, con el efecto, por ministerio de la ley, de extinguir las dos deudas hasta el importe menor.

Requisitos:

-Que las dos personas estén obligadas recíprocamente con carácter principal.
-Que las dos obligaciones consistan en entregar dinero o cosas fungibles de la misma especie y calidad.
-Que el objeto de las dos obligaciones esté determinado, o que su determinación dependa sólo de una operación aritmética.
-Que las dos obligaciones estén vencidas.
-Que las dos obligaciones sean líquidas.
-Que ambas obligaciones sean exigibles, y que sobre ninguna de ellas haya retención judicial o controversia promovida por un tercero.

Efectos:

-Extinción de los créditos.
-Extingue también los créditos accesorios de las obligaciones a compensar en la misma proporción, tanto las prestaciones accesorias de la deuda interés y gastos, como las garantías personales, fianza.
-Hay ciertos créditos que no son compensables, la ley los protege declarándolos inembargables al interés de los demás. No habrá lugar a la compensación cuando una de las partes hubiere renunciado a ella.

Módulo IV: Capacitación y Evaluación del Desempeño

♣CONCEPTO:

La evaluación del rendimiento laboral de los colaboradores es un proceso técnico a través del cual, en forma integral, sistemática y continua realizada por parte de los jefes inmediatos; se valora el conjunto de actitudes, rendimientos y comportamiento laboral del colaborador en el desempeño de su cargo y cumplimiento de sus funciones, en términos de oportunidad, cantidad y calidad de los servicios producidos.
La evaluación de los recursos humanos, es un proceso destinado a determinar y comunicar a los colaboradores, la forma en que están desempeñando su trabajo y, en principio, a elaborar planes de mejora .Cuando se realiza adecuadamente la evaluación de personal no solo hacen saber a los colaboradores cual es su nivel de cumplimiento, sino que influyen en su nivel futuro de esfuerzo y en el desempeño correcto de sus tareas. Si el refuerzo del colaborador es suficiente, seguramente mejorara su rendimiento .La percepción de las tareas por el colaborador debe aclararse mediante el establecimiento de un plan de mejora.
Uno de los usos más comunes de las evaluaciones de los colaboradores es la toma de decisiones administrativas sobre promociones, ascensos, despidos y aumentos salariales.
La información obtenida de la evaluación de los colaboradores, sirve también para determinar las necesidades de formación y desarrollo, tanto para el uso individual como de la organización.
Otro uso importante de la evaluación del personal, es el fomento de la mejora de resultados. En este aspecto, se utilizan para comunicar a los colaboradores como están desempeñando sus puestos y proponer los cambios necesarios del comportamiento, actitud, habilidades, o conocimientos. En tal sentido les aclaran las expectativas de la empresa en relación con el puesto Con frecuencia, la comunicación ha de completarse con el correspondiente entrenamiento y formación para guiar los esfuerzos de mejora.

♣OBJETIVOS:

La evaluación del desempeño de los colaboradores, indicará si la selección y el entrenamiento han sido adecuados mediante las actividades de las personas en sus tareas, para en caso de hacer necesario tomar las medidas respectivas. Sirve de control y se utiliza para conceder ascensos, premios, incentivos, detectar los mejores elementos y recompensarlos, jugando ésta detección un papel vital en el desarrollo y crecimiento de la organización, identificar, personas de poca eficiencia, para entrenarlos mejor o cambiarlos de puesto. Evalúa también eficiencia del área o departamento administrativo, métodos de trabajo para calcular costos. Su objetivo es utilizar métodos de evaluación, para establecer normas y medir el desempeño de los colaboradores. Además justifica el monto de remuneración establecida por escala salarial, por el gerente o jefe. Busca una oportunidad (de carácter motivacional) para que el jefe inmediato reexamine el desempeño del subordinado y fomente la discusión acerca de la necesidad de supervisión, con este fin el gerente o jefe programa planes y objetivos para mejorar el desempeño del subordinado. En forma específica los objetivos de la evaluación de los colaboradores sirven para:

- El mejoramiento del desempeño laboral
- Reajustar las remuneraciones
- Ubicar a los colaboradores en puestos o cargos compatibles con sus conocimientos habilidades y destrezas
- La rotación y promoción de colaboradores
- Detectar necesidades de capacitación de los colaboradores

♣IMPORTANCIA:

Es importante para el desarrollo administrativo, conociendo puntos débiles y fuertes del personal, conocer la calidad de cada uno de los colaboradores, requerida para un programa de selección, desarrollo administrativo, definición de funciones y establecimiento de base racional y equitativa para recompensar el desempeño. Esta técnica igualmente es importante porque permite determinar y comunicar a los colaboradores la forma en que están desempeñando su trabajo y en principio, a elaborar planes de mejora. Otro uso importante de las evaluaciones al colaborador, es el fomento de la mejora de resultados. En este aspecto, se utilizan para comunicar a los colaboradores como están desempeñando sus puestos o cargos y, proponer los cambios necesarios del comportamiento, actitud, habilidades, o conocimientos.

♣RESPONSABILIDAD EN LA EVALUACION DE COLABORADORES:

De acuerdo con la política de recursos humanos adoptada por la organización, la responsabilidad en la evaluación de los colaboradores puede atribuirse al gerente, al mismo colaborador, jefe de área o departamento de recursos humanos, o a una comisión de evaluación del desempeño. Cada uno de estas alternativas implica una filosofía de acción.
EL GERENTE: En la mayor parte de las organizaciones, el gerente es responsable del desempeño de sus subordinados y de su evaluación. Así quien evalúa el desempeño del personal es el propio gerente o supervisor, con la asesoría de los órganos de gestión de recursos humanos, que establece los medios y los criterios para tal evaluación. Dado que el gerente o el supervisor no tienen conocimiento especializado para proyectar , mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación del desempeño personal , se recurre al órgano de recursos humanos, con función de staff para establecer , acompañar y controlar el sistema , en tanto que cada jefe mantiene su autoridad de línea evaluando el trabajo de los subordinados, mediante el esquema trazado por el sistema de trabajo proporciona mayor libertad y flexibilidad , con miras que cada gerente sea gestor de su personal.
EL COLABORADOR: Algunas organizaciones mas democráticas permiten que al mismo individuo responda por su desempeño y realice su auto evaluación. En estas organizaciones cada colaborador autoevalúa su desempeño, eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta parámetros establecidos por el gerente o la organización.
EL EQUIPO DE TRABAJO: El equipo de trabajo del área administrativa también puede evaluar el desempeño de cada uno de sus miembros y programar con cada uno de ellos las medidas necesarias para mejorarlo cada vez mas. En este caso, el equipo responde por la evaluación del desempeño de sus miembros y define sus objetivos y metas.
EL AREA DE GESTION PERSONAL: Es una alternativa más corriente en la organización, más conservadoras, aunque están dejando de practicarla por su carácter centralista y burocrático en extremo. En este caso, el área de recursos humanos o de personal, responde por la evaluación del desempeño de todos los miembros de la organización. Cada gerente proporciona la información del desempeño de cada empleado, la cual se procesa e interpreta para enviar informes o programas de pasos coordinados por el órgano de gestión de recursos humanos. Como todo proceso centralista, exige normas y reglas burocráticas que coactan la libertad y la flexibilidad de las personas involucradas en el sistema. Además, presenta desventaja de trabajar con medias y medianas, y no con el desempeño individual y singular de cada persona. Se basa en lo genérico y no en lo particular.
COMISION DE EVALUACION: En algunas organizaciones, la evaluación del desempeño corresponde a un comité o comisión nombrado para este fin, y constituido por colaboradores permanentes o contratados que ocupen de preferencia jefaturas, pertenecientes a diversas dependencias o unidades administrativas. En este caso la evaluación es colectiva y la realiza un grupo de personas. Los miembros permanentes o estables (como el presidente de la organización o su representante, el director del área de gestión de personal y el especialista de evaluación del desempeño) participan en todos la evaluaciones, y su papel es mantener el equilibrio de los juicios, el acatamiento de los estándares y la permanencia del sistema. Los miembros transitorios son el gerente de cada evaluado o su supervisor. Pese a la evidente distribución de fuerzas, esta alternativa también recibe criticas por su aspecto centralizador y por su espíritu de juzgamiento, en lugar de utilizarse en la orientación y mejoramiento continuo del desempeño.

♣VENTAJAS DE LA EVALUACION DEL RENDIMIENTO:

La aplicación de un sistema de evaluación del rendimiento del personal, en forma equitativa, ordenada y justa, permite:
-Ayudar al colaborador en su avance y desarrollo de su trabajo
-Proporcionar información a la gerencia, para la toma de decisiones y la aplicación de políticas y programas de la administración de recursos humanos.
-Realizar las promociones y/o ascensos
-Permite realizar las diversas acciones en materia de personal, como los traslados, colocaciones, reubicaciones, etc.
-Establecer planes de capacitación y entrenamiento de acuerdo a necesidades.
-Establecer mejores relaciones de coordinación y elevar la moral de los colaboradores.

♣PROCESO DE EVALUACION DE COLABORADORES MEDIANTE COMISIÓN:

1º Nombrar una comisión de evaluación y calificación, que debe estar integrada como mínimo por:
- El Gerente o Director de Recursos Humanos
- El Gerente, director o jefe del órgano, o unidad administrativa, cuyo personal es objeto de evaluación.
- Un representante de los colaboradores
2º Comunicar el proceso de evaluación y calificación de personal a todos los jefes y/o encargados de las unidades administrativas, explicándoles los motivos y los objetivos que se pretende alcanzar con el proceso.
3º Que los jefes y/o encargados, comuniquen a su vez a todos los colaboradores, especialmente las fechas de evaluación.
4º Documentarse o incrementar su file personal, con información relativa a estudios, capacitación, méritos y deméritos y cualquier otra documentación que coadyuve al proceso de evaluación de personal.

♣FACTORES DE LA EVALUACION DE COLABORADORES:

Existen muchos factores a tener en cuenta para la evaluación del desempeño de los colaboradores, dependiendo del método de evaluación que se emplee, pero por lo general estos factores son los siguientes:
-Calidad de Trabajo: Proporciona documentación adecuada cuando se necesita. Va mas allá de los requisitos exigidos para obtener un producto o resultado mejor evalúa la exactitud, seriedad, claridad y utilidad en las tareas encomendadas. Produce o realiza un trabajo de alta calidad.
-Cantidad de Trabajo: Cumple los objetivos de trabajo, ateniéndose a las ordenes recibidas y por propia iniciativa, hasta su terminación. Realiza un volumen aceptable de trabajo en comparación con lo que cabe esperar razonablemente en las circunstancias actuales del puesto. Cumple razonablemente el calendario de entregas.
-Conocimiento del puesto: Mide el grado de conocimiento y entendimiento del trabajo. Comprende los principios conceptos, técnicas, requisitos etc. necesario para desempeñar las tareas del puesto. Va por delante de las tendencias, evolución, mercados innovaciones del producto y/o nuevas ideas en el campo que pueden mejorar la capacidad para desempeñar el puesto.
-Iniciativa: Actúasin necesidad de indicársele. Es eficaz al afrontar situaciones y problemas infrecuentes. Tiene nuevas ideas, inicia la acción y muestra originalidad a la hora de hacer frente y manejar situaciones de trabajo. Puede trabajar independientemente.
-Planificación: Programa las ordenes de trabajo a fin de cumplir los plazos y utiliza a los subordinados y los recursos con eficiencia. Puede fijar objetivos y prioridades adecuadas a las órdenes de producción. Puede colaborar eficazmente con otros a la programación y asignación del trabajo .Se anticipa a las necesidades o problemas futuros.
-Control de costos: Controla los costes y cumple los objetivos presupuestarios y de beneficio es mediante métodos como la devolución del material sobrante al almacén , la supresión de operaciones innecesarias, la utilización prudente de los recursos , el cumplimiento de los objetivos de costes. Etc.
-Relaciones con los compañeros: Mantiene a sus compañeros informados de las pertinentes tareas, proyectos, resultados y problemas. Suministra información en el momento apropiado. Busca u ofrece asistencia y consejo a los compañeros o en proyectos de equipo.
-Relaciones con el supervisor: Mantiene al supervisor informado del progreso en el trabajo y de los problemas que puedan plantearse. Transmite esta información oportunamente. Cumple las instrucciones del supervisor y trabaja siguiendo fielmente sus órdenes.
-Relaciones con el Público: Establece, mantiene y mejora las relaciones con el personal externo, como clientes proveedores, dirigentes comunitarios y poderes públicos .Lleva de manera ética el negocio de la empresa...
-Dirección y Desarrollo de los Subordinados: Dirige a los subordinados en las funciones que tienen asignadas y hace un seguimiento de los mismos para asegurar los resultados deseados. Mantiene a los subordinados informados de las políticas y procedimientos de la empresa y procura su aplicación. Es sensible a los problemas de los empleados y trata de encontrar soluciones. Evalúa los resultados de los subordinados. Identifica áreas en las que se necesita formación y ordena el trabajo de forma que facilite el aprendizaje.
-Responsabilidades: en relación con la igualdad de oportunidades en el empleo y la acción Positiva. Colabora con otros armoniosamente sin consideración a la raza, religión, origen nacional, sexo, edad o minusvalías. Trata de lograr los objetivos de igualdad de oportunidades en el empleo y del programa de acción positiva en la empresa y de cumplir con sus calendarios. Trata activamente de mejorar los objetivos de carrera de minorías y mujeres.

♣BENEFICIOS DE LA EVALUACION DE COLABORADORES:

Cuando un programa de evaluación del desempeño esta bien planeado, coordinado y desarrollado, proporciona beneficios a corto, mediano y largo plazos. En General, los principales beneficiarios son el individuo, el gerente, la organización y la comunidad.
Beneficios para el jefe:-Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los colaboradores, con base en las variables y los factores de evaluación y, sobre todo, contando con un sistema de medición capaz de neutralizar la subjetividad.
-Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estándar de desempeño de sus subordinados.
-Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo, y que mediante ese sistema pueda conocer cual es su desempeño.
Beneficios para el subordinado:
-Conocer las reglas de juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de desempeño que mas valora la empresa en sus colaboradores.
-Conocer cuales son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño, y sus fortalezas y debilidades, según la evaluación del jefe.
-Saber que disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, capacitación, etc.), y las que el propio subordinado deberá tomar por su cuenta (auto corrección, mayor esmero, mayor atención al trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.).
-Autoevaluar y autocríticar su desarrollo y auto control.
Beneficios para la organización:
-Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazos y definir la distribución de cada empleado.
-Puede identificar los empleados que necesitan actualización o perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, y seleccionar a los empleados que tienen condiciones para ascenderlos o transferirlos.
-Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados (no solo de ascensos, sino de progreso y de desarrollo personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.

♣METODOS DE EVALUACIÓN DE COLABORADORES:

Para el proceso de evaluación de personal, pueden utilizarse varios sistemas o métodos de evaluación del desempeño o estructurar cada uno de éstos, en un método de evaluación adecuado al tipo a y a las características de los evaluados.

Módulo III: Reclutamiento y Selección de los Recursos Humanos

Definición de reclutamiento:
El reclutamiento se define como el proceso de atraer individuos oportunamente en suficiente número y con los debidos atributos y estimualrlos para que soliciten empleo en la organización

Igualmente, puede ser definido como el proceso de identificar y atraer a la organización a solicitantes capacitados e idóneos.

Es importante señalar que los planes de reclutamiento, selección, capacitación y evaluación deben reflejar como meta el promover y seleccionar a los colaboradores de la empresa lo cual incluye la elaboración de política de la empresa, los planes de los recursos humanos y la práctica de reclutamiento.

A continuación se puede apreciar un diagrama del proceso de reclutameinto y selección:



Como primer punto en el proceso de reclutamiento, podemos observar en la gráfica de arriba es el surgimiento de la vacante.

Tan pronto como un departamento se le presenta la existencia de una vacante, ya sea por renuncia, por aumento en el volumen de trabajo o por jubilación, etc. debe llenar un formulario de requisición el cual debe ser entregado al departamento de recursos humanos.

El departamento de recursos humanos debe considerar la opción de buscaruna alternativa de selección como el pago de horas extras a los trabajadores si se trata de un alto volumen temporal de trabajo (época de navidad) o de un contratación eventual (en caso de que la vacante sea por gravidez).

Si luego de estudiar la requisición de empleado, observa que se necesita verdaderamente contratar a un nuevo colaborador, debe entonces buscar el candidato de forma interna.

Reclutamiento interno:

En el reclutamiento interno se trata de cubrir la vacante mediante la reubicación de los colaboradores de la siguiente manera:

_Transferidos.
_Transferidos con promoción.
_Ascendidos.

Sin embargo, para que el departamento de recursos humanos efectúe un reclutamiento interno de manera eficaz se deben tomar en cuenta lo siguiente:

Colocaciónde avisos de vacantes de empleo en los murales, tableros y boletines de la empresa...

Revisiónde los registros de personal o bancos de habilidades de los empleados, ya que allí se podrían descubrir a colaboradores que se han desempeñado en la empresa y que tienen las cualidades, conocimiento y experiencia para ejercer la posición vacante.

Revisión de los resultados de las evaluaciones de desempeño, ya que de esta forma se puede observar si un determinado trabajador por su rendimiento podría ocupar la vacante.

Revisiónde las capacitaciones y entrenamiento recibidos por parte de los empleados. El departamento de recursos humanos debe revisar las capacitaciones que un trabajador ha recibido y que puede contribuir a cubrir la posición.

Ventajas y desventajas del reclutamiento interno:

Entre las ventajas del reclutamiento interno tenemos:

Es una gran fuente de motivación: El empleado se siente que la empresa lo está tomando en cuenta y visualiza su progreso dentro de ella.

Es más conveniente para la empresa: La compañía ya conoce al trabajador y su rendimiento reduciendo así las “sorpresas”.

Es más económico: La empresa se ahorra los gastos relacionados con la colocación de anuncios de vacantes en los periódicos y otros medios y costos relacionados con la recepción, admisión e integración de los nuevos empleados.

Es más rápido: Sólo demoran los procesos de transferencia o ascenso del empleado, porque están ya familiarizados con la organización y sus miembros, acortando el tiempo de instalación y adaptación de uno externo.

Desarrolla una sana competencia: Teniendo en cuenta que las oportunidades se les dan a quienes se las merecen y a quienes demuestren las condiciones necesarias.

Entre las desventajas del reclutamiento interno sepuede señalar lo siguiente:

Limita a la empresa en cuanto al talento disponible: Al solo reclutar internamente, no existe la oportunidad de que la empresa se fortalezca con nuevos talentos.

Perdida de autoridad: Esta situación ocurre debido a que los ascendidos a posiciones de mando podrían relajar su autoridad por su familiaridad con los subalternos.

Dar un ascenso sólo por motivos de antigüedad: Si una empresa procede de esta forma, sus colaboradores podrían presuponer que con sólo tener muchos años de trabajo podrán lograr un ascenso.

El principio de Peter puede aparecer: Es necesario realizar una evaluación cuidadosa antes de promover a personas internamente (sobre todo a posiciones de mando), ya que podría ocurrir el principio de Peter.

Imposibilidad de regreso al puesto anterior: Si una persona es promovida internamente a una posición superior y no se desempeña satisfactoriamente existe, en la mayoría de los casos, no hay camino de regreso hacia el puesto anterior. Por lo que existen grandes posibilidades de que sea despedida.

La depresión y rotación: La depresión puede aparecer entre el personal de la empresa que fue considerado para una posición vacante y es elegido un candidato externo. Este personal incluso puede considerar presentar renuncia e irse hacia a otra empresa al concluir que no tienen oportunidad de crecer allí.

Reclutamiento Externo:

Entre las fuentes de reclutamiento externo tenemos los siguientes:

Candidatos espontáneos: Son aquellos que se presentan enuna empresa para dejar su hoja de vida o envían por apartado postal o correo electrónico su "curriculum vitae".

Recomendaciones de los empleados de la empresa: En casiones, los empleados de una empresa pueden recomendar a personas para las vacantes que surjan lo cual se considera ventajoso, ya que en posiciones muy especializadas conocen a colegas que pudieran llenarlas Además, es muy probable que el recomendado se desempeñe mejor para corresponder a quien lo recomendó.

Anuncios de prensa: Los anuncios en los periódicos sirven para buscar candidatos cuando son posiciones que por su especialidad son difíciles de llenar. Los anuncios deben ser redactados inclluyendo los siguientes elementos:

-Indicar el título de la posición y el área
-No mencionar la edad o decir “Preferiblemente”
-Detallar requerimientos en: (Experiencia, habilidades y conocimientos, educación o formación)
-Enviar hoja de vida a correo electrónico, fax oapartado postal (no indicar dirección fisica de la empresa)
-Establecer fecha límite para enviar hoja de vida.

Agencias de empleos tradicionales / agencias de empleo online: Son empresas que actúan como un puente entre las vacantes y los candidatos. Las agencias de empleo online pueden ser muy útiles ya que se pueden obtener grandes cantidades de currículo en poco tiempo y de forma electrónica lo que facilita su almacenamiento.

Compañías de identificación de nivel ejecutivo o empresas de cazadores de cabeza (Llamados así por la traducción del inglés manhunter): Son empresas que se dedican a la búsqueda de candidatos a posiciones gerenciales o ejecutivas a cambio de un pago el cual es proporcionado por la empresa contratante.
Es importante que al trabajar con una agencia de cazadores de cabeza, el departamento de recursos humanos de la empresa contratante:

-Investigar si la empresa es buena
-Conocer a la persona que se encarga dela búsqueda
-Preguntar cuánto le cobrarán

Instituciones educativas: Las universidades, los institutos, las academias técnicas y centros educativos, son también una buena fuente de candidatos.

Ventajas y desventajas del reclutamiento externo:

Entre las ventajas de las fuentes de reclutamiento externo tenemos:

Enriquecela empresa con ideas nuevas y experiencias: Personal que ha sido contratado de forma externa puede proporcionar nuevas formas de solucionar problemas organizacionales y , a la vez, la empresa se mantiene actualizada con respecto a otras del exterior.

Aprovechar inversiones en capacitación y desarrollo efectuadas por otras empresas o por los candidatos...

Entre las desventajas tenemos los siguientes:

Es más costoso, ya que en la mayoría de los casos involucra un pago (anuncio de periódico, agencias de colocación de empleo, cazadores de cabeza, etc.)

Es menos seguro, ya que se desconoce totalmente los candidatos...

Frustración del personal interno que considera que se ha preferido alguien de afuera que no conoce la cultura de la empresa y que se ha pasado por encima de ellos.

Módulo II: Análisis y Descripción de Cargos

Malabarismo o planificación: manejo de cambios en el personal
Las salidas y entradas de personal en las organizaciones son clásicamente sinónimo de desorden y problemas en las organizaciones, muy especialmente, para las jefaturas inmediatas. Para sobrellevar de la mejor manera estos procesos, la clave está en contar con una guía operativa de los roles asociados a un puesto, donde se detallan las diferentes funciones desempeñadas agrupadas en bloques funcionales. Cuando vengan los cambios, entonces se gestionan los roles en torno a los puestos. Este enfoque es radicalmente distinto al enfoque RR.HH., y nace más bien de los procesos de la organización.

Análisis y diseño de puesto para el servicio de tesorería en la ONAT Matanzas Cuba
El análisis y diseño del puesto de trabajo es una de las actividades de la Gestión de Recursos Humanos que precede a la selección del personal, vista desde la perspectiva del profesional y no del empleado. Esta estrechamente vinculada con los sistemas y procesos de trabajo, las capacidades y limitaciones del ser humano.

¿Qué es tener una Asistente Virtual?
Una Asistente Virtual (Virtual Assistant) es una empresaria que ofrece sus servicios en forma terciarizada y brinda soporte en diversas áreas, tanto administrativas como técnicas. En este caso, dado que la VA es una profesional, no está bajo relación de dependencia. Por lo tanto, cobra sus servicios por hora trabajada o proyecto y de esta manera, optimización de los costos a sus clientes.

La organización empresarial y papel de las secretarias ejecutivas y asistentes de gerencia en ella
Como todos sabemos, una organización a cualquier nivel es un sistema y funciona como un todo integrado en el cual las partes son interdependientes. Una empresa como sistema esta formada por un conjunto coherente de elementos que interactúan armónicamente.

SECRETARIAS EJECUTIVAS Y COMPETENCIAS ACTITUDINALES:
Las secretarias ejecutivas desempeñan un rol muy relevante en pro de la colaboración de que el gerente desempeñe sus funciones de la manera más eficiente que garantice el desempeño esperado en pro del desarrollo, éxito de la empresa.

EL PERFIL DE LA NUEVA SECRETARIA EJECUTIVA:
Las características de los actuales escenarios muestran una gran dinámica de comercialización en donde actúan están las empresas saliendo avante aquellas que realmente están preparadas para enfrentar los retos, generar los cambios que el entorno les demanda, afrontar exitosamente las amenazas, aprovechar las oportunidades, garantizando competitividad, buen servicio y por supuesto contando, con recursos óptimos que le ayudan alcanzar los objetivos planificados, especialmente, con un equipo humano altamente capacitado, actualizado, de acuerdo a los conocimientos que el presente exige, acorde a los requerimientos que la Sociedad del Conocimiento exige.

LA DESCONSTRUCCIÓN EN LAS ORGANIZACIONES:
Las características de los actuales escenarios que se identifican por organizaciones altamente competitivas, innovadoras, recurso humano bien capacitado, tecnología desarrollada, requieren de una gerencia con visión, preactiva innovadora, participativa, además de tomar muy en cuenta lo que destaca textualmente Oxford University Press, que la gestión consiste en gran medida en buscar soluciones graduales a problemas prácticos prioritarios.

LA NUEVA EMPLEABILIDAD EN LAS ORGANIZACIONES:
La realidad de los actuales escenarios empresariales, han conllevado a que las empresas tomen muy en cuenta la nueva empleabilidad que se ha generado, producto de los grandes cambios suscitados por la tecnología, comercialización, aperturas económicas, competitividad, consumidores, trabajo.

SISTEMAS DE ANÁLISIS DE PUESTOS:
El Análisis del Puesto es el proceso de reunir, analizar y registrar información relativa a los puestos dentro de una organización. Dicha información se registra en lo que comúnmente se denomina Descripciones y Especificaciones del Puesto.

AGENTE DE VENTA O CAPTADOR:
Aumentar el número y calidad de clientes para afiliarse a la empresa y solucionar los problemas que puedan existir con respecto de ellos; además de efectuar las cobranzas.

ASESOR LEGAL:
Descripción del cargo del asesor legal en una organización. Estudiar y analizar problemas jurídicos a petición del Gerente General o el Directorio.
Tipo: Articulo | Fecha de Publicación: 10/2007

EJECUTIVO DE VENTA:
Supervisor de los Agentes de Ventas o Captadores cumpliendo las funciones de cancelar las remuneraciones al personal, registrar y efectuar todas las operaciones que digan relación con los registros contables, tributarios y financieros etc.

SECRETARIA:
Colaborar con el Gerente General en el área administrativa, es la encargada de la documentación de la empresa y de la atención del público, efectuando esto durante la jornada de trabajo.

CONTADOR:
Descripción del cargo del auxiliar de aseo y vigilante en una organización. Colaborar, analizar y proponer los métodos y procedimientos para realizar los registros contables, tributarios y financieros de la empresa.

Módulo I: Evolución y Antecedentes de la Gestión Humana

Por supuesto su evolución o involución, evolución quienes las hayan hecho a conciencia de modificar paradigmas e involución solo por cambiar de nombres, el mercadeo de la gerencia, ahora es gestión humana no recursos humanos, pero los procesos siguen siendo atropelladores a la gente.

A través de la historia ha existido paradigma administrativos y paralelo la tarea de gestión humana ha ido tomado elementos valiosos de cambio; por ejemplo:

0 años hasta 1900 paradigma científico, con Taylor y Fayol y sus tiempos y movimientos, el hombre estomago, trabaje y comerás, los protagonistas de esta telenovela son el rey, esclavos, artesanos, feudales, solo interesaba la producción, plusvalía. el hombre no opina.

1900 hasta la fecha, los conceptos administrativos han cambiado muy rápido, pero vuelvo insisto posiblemente mas de nombre que aplicabilidad, por que de administración científica todavía tenemos gerentes jurásicos.

Paradigma relaciones humanas, con el señor Mayo, preocupado con la violación de los derechos humanos, hoy vigente, dijo todo no puede ser trabajo, se requiere que la gente se relaciones y mejore su clima laboral, sus relaciones interpersonales, el hombre corazón.

Paradigma recursos humanos, todo no puede ser trabajo, todo no puede ser fiesta integración relaciones humanas, es necesario explotar al hombre sus ideas y sacarle el mayor provecho, el hombre opina pero el jefe se apropia de ellas, el hombre cognitivo.

Paradigma de gestiona humana. es el hombre integral, en sus dimensiones mentales, sociales y emocionales. no es trabajador es colaborador, el hombre es un ser sistémico, opina y es dueño de sus ideas, sé autorregula, sabe que tiene que prepararse, desarrollar competencias.

Es así como la función de gestión humana ha ido trascendiendo anteriormente la hacia contabilidad, se creía que solo era pagar nomina; después se necesitaba un policía entonces aparece el abogado como jefaturas de personal, para aplicar el reglamento, después, relaciones industriales hace su aparición y como siempre hay que hacer lo que hoy se ha llamado la reingeniería tiempos y movimientos diseñar procesos, acortar distancias, producción, después aparecen las gerencias de recursos humanos, el mejor capital en la organización es el recurso humano, falacia y utopías de gerentes paquidérmicos, que solo buscan embalsamar con esta frase de cajón para explotar al rrhh, después las vicepresidencias de gestión a nivel del gerente general y si es posible mas tarde a outsourcing asesores o consultores, socio estratégicos de turno donde se le de la importancia del caso de la gente y su interacción en la organización vigente, se requiere cambiar el envase para asumir un nuevo líquido flexible en la botella de la modernidad.

Cargos del Mundo Laboral

-Auxiliar contable.
-Auxiliar de compras.
-Auxiliar de cobranzas.
-Auxiliar de personal.
-Auxiliar de costos.
-Auxiliar de contabilidad publica.
-Auxiliar de presupuesto publico.
-Liquilador de nómina.

Historia del Tributo

Origen religioso de los tributos:

Es el origen más antiguo de la tributación y da respuestas a necesidades como: calmar a sus dioses, atenuar temores, manifestar agradecimiento con ofrendas en especie o mediante sacrificios humanos o animales.
Con la evolución de las sociedades los tributos por aspectos religiosos se fueron transformando en imperativos debido al surgimiento y crecimiento que adquiere la clase sacerdotal, y que le permitió adquirir gran poder económico y social, incluso llegando a promover la defensa de los peregrinos (cruzadas) o convertirse en un agente financiero europeo.

Origen Guerrero:

Este origen se manifiesta como parte del espíritu guerrero que ha sido permanente en el ser humano desde sus orígenes, y que le llevó a organizarse en sociedades guerreras, que viven y se enriquecen basadas en la lucha y apropiación de bienes de quienes eran vencidos.
Los vencidos perdían sus posesiones (animales, cosechas y principales bienes) para pagabar tributos a los vencedores, adicionalmente, sus prisioneros se convertían en esclavos, y en general, el pago se convertía en un medio de generación de industria porque se tenía tanto el capital como la mano de obra.
Adicionalmente, al evolucionar la humanidad también lo hace la guerra convirtiéndose en impositiva para el vencido.

EDAD ANTIGUA:

Pueblo hebreo: De su historia religiosa y social es posible analizar como su evolución estuvo llena de guerras, saqueos, fuertes tributos y conflictos entre clases, debido a la ocupación romana de pueblos y el despilfarro de parte de cortes como la del Rey Salomón.
Adicionalmente, durante la ocupación romana al territorio hebreo, se aumentan tanto las bases de tributación como el abuso en el recaudo por orden del dirigente de turno, y como respuesta a la resistencia judía en materia de religión y aceptación de la dominación romana.
Cultura egipcia: Dentro del imperio egipcio se presenta una clara división de clases sociales compuesta por Faraón, funcionarios reales (quienes cobraban el tributo), sacerdotes, militares, comerciantes, artesanos, entre otros.
Esta división social era determinada por las órdenes del faraón, y dio lugar a un amplio sistema de tributación y contabilidad pública para registrar, vigilar y controlar el recaudo entre las clases que no eran autónomas y podían ser objeto de tributación.

Civilización Griega:

Como fundadores del concepto de la ciudad-estado, la sociedad griega organiza el tesoro público desde la aristocracia y desarrolla clases sociales contribuyentes y otras que se mantenían del producto tributado por los demás.
Debido a la lucha contra los persas, los griegos se organizan de forma tal que se cobren tributos forzosos para mantener la lucha, sin embargo, luego del fin de los combates no solo continúa la tributación sino que se reorganizan los recursos así:
· Ingresos ordinarios: Tributo anual de las confederaciones, explotación de minas (oro, plata y canteras), residencial; impuesto al consumo, a las importaciones y exportaciones; multas y confiscaciones.
· Ingresos Extraordinarios: Impuesto sobre la renta pagado en caso de guerra y liturgias (teatro, deportes, etc.),
Imperio Romano: Debido a que Roma basa sus instituciones en la cultura y organización social griega, egipcia, y de otros pueblos que dominó, la organización tributaria también se fundamentó en el manejo no solo de los tributos propios del imperio sino también de las provincias.
Dentro de las principales características que se presentaron en el área tributaria están:
• Altos tributos de las provincias previamente dominadas.
• Existencia de funcionarios de impuestos de la aristocracia: Publicanos. Posteriormente, el recaudo es realizado por Cuestores.
• Extensión de los impuestos a todo el territorio y unificación del tesoro público (fisco).
• Corrupción política y altos tributos, especialmente sobre el área agrícola.
• Primera referencia histórica del impuesto sobre la renta:
Lucratis Collactio: Tributo a la industria, prestamistas de capital a interes y los comerciantes.
Chysargiere: Impuesto a la renta mobiliaria

EDAD MEDIA

Período caracterizado por la presencia de:
La iglesia: Por su poder dominante tuvo sus propias instituciones tributarias para financiar y organizar las “cruzadas”.
El feudalismo: Modo de producción basado en la agricultura.
• Los campesinos del feudo a cambio de seguridad, pagaban tributos al señor feudal (dinero, especie -frutos, trabajo-, servicio militar)
• Los señores feudales pagaban tributo a un rey reconocido por ellos.
Las ciudades y el comercio: A pesar del incipiente comercio se presentan impuestos fijos pero no muy altos por:
• Entrada y salida de mercancías.
• Almacenaje.
• Ventas.

TIPOS DE IMPUESTOS EN EUROPA:

• La Taille: (Francia) Impuesto fiscal a la Renta presunta. Consiste en probar el pago del tributo por la división del pago entre el recaudador y el contribuyente.
• Cinquantiéme: Gravamen al patrimonio, la renta y el trabajo personal.
Cientiéme: Aplicado al rendimiento de la tierra.
• Catasto: (Italia) De carácter progresivo y bajo el nombre de “Scala”.
• Derechos Feudales: Compuestos por pagos por vasallaje, boletines de guerra, ayudas, portazos y multas, entre otros.
• Derechos de Aduanas: (Reinos españoles de Leon y Castilla),
– Puertos secos: Para ciudades mediterráneas.
– Puertos Mojados: Para ciudades costeras.
– La Alcabala: (España y luego Europa y América) Impuesto al consumo o generalizado a las ventas.
En esta época no se presentan grandes desarrollos tributarios, debido a que los principales tributos se generan en las rentas aduaneras y comercio de las colonias americanas. Los principales hechos son:
• Tributos en América: Las tierras americanas con su propia organización social y tributaria, reanudaban recursos para sostener gastos comunes, este tipo de tributo se da principalmente en las sociedades de los Incas, aztecas y Chibchas.
Los tributos dependían de la capacidad de pago en: oro, alimentos, trabajo y cerámicas.
• Descubrimiento de América: La presencia europea en América trajo consigo no solo saqueos y dominio, sino además, influencia de Europa en las instituciones tributarias con el ánimo de beneficiar el recaudo, extraer el máxima de riqueza (sin considerar el desarrollo económico americano) y resolver dificultades financieras europeas.
• Tributos en la Nueva Granada: Con instituciones tributarias prácticamente impuestas, las colonias por medio de la actuación de los Cabildos que dictaban ordenanzas relacionadas con impuestos.

LA COLONIA

• Rendimiento neto de las colonias superior en los comienzos que al final del periodo.
• Excesiva dispersión de los tributos y alto costo de recaudo.
• Gran importancia a la tributación indirecta y poco a la directa.
• Manejo de fondos municipales y ordenanzas de impuestos basadas en las Leyes de Indias.
Entre los impuestos coloniales más importantes están:
• Tributo De Indios: Cancelado por los indígenas a su encomendero en reconocimiento del señorío, en especie (frutos) o dinero
• Bula De Cruzadas: Establecido para financiar las guerras religiosas (Cruzadas).
• Media Anata: Gravamen a los cargos, empleos, oficios y mercedes civiles recibidos de la corona. Su valor correspondía a la mitad de los ingresos percibidos durante el primer año.
• Mesada eclesiástica: Pagado por el clérigo a la Real Hacienda, con un equivaleante a un mes de ingresos.
• Enajenación de oficios o cargos públicos: Rematados en subasta pública por aquellos que tenían condiciones para desempeñarlos.
• Donativos graciosos: Impuesto extraordinario y obligatorio, exigido para suplir las necesidades de la guerra.
• Vacantes mayores: Las rentas del oficio eclesiástico, entre el fallecimiento del titular y el nombramiento del sucesor, eran percibidos por la Real Hacienda.
• Espolios: Al morir los obispos y arzobispos sus bienes debían ser tributados a la Real Hacienda.
• Derechos Herenciales: Impuesto a las sucesiones.
• Papel Sellado: tributo por la utilización de papel necesario para el t´rmite de asunto judiciales y territoriales.
• Armada de barlovento: Establecido para financiar la flota del mismo nombre, encargada de prestar protección a las flotas españolas.
• Rentas estancadas: Establecimiento de monopolios estatales como: tabaco, sal, y proceso de destilería y comercio de aguardiente.
• Alcabala: Grava toda transacción de bienes muebles e inmuebles.
• Los diezmos: 10% de la producción agrícola para financiar el culto.
• Quintos reales: Tributo que se pagaba por la marca de la moneda en circulación y la explotación de minerales.
• Almojarifazgo: Tributo aduanero a la introducción de mercancías a un territorio.
• Avería: Impuesto de guerra establecido para financiar las flotas que protegían los galeones de ataques piratas.

PRINCIPIOS DE LA TRIBUTACION:

Los principios tributarios son reglas sobre las cuales se fundamentan los sistemas tributarios, algunas parten de la constitución Nacional y otras del derecho tributario.
Dentro de los más importantes principios tributarios están :
• Legalidad: No hay obligación tributaria sin ley que la establezca.
• Igualdad o equidad: A igual capacidad económica igual tratamiento fiscal y a desigual capacidad económica desigual tratamiento fiscal.
• Proporcionalidad: A mayor capacidad de pago mayor impuesto, pero en términos relativos, porque la tarifa permanece constante pero el monto es mayor a medida que aumenta la base gravable.
• Generalidad: Un impuesto se aplica igual a todas las personas sometidas o afectadas por el mismo.
• Neutralidad: Un impuesto no debe incidir a una abstención o a una acción.
• Irretroactividad: Las normas tributarias no pueden regular hechos fiscales sino a partir de su promulgación.
• Representación: Las normas tributarias deben ser aceptadas por todos debido a que son aprobadas por los ciudadanos a través de sus representantes.
• Economía: Un tributo no debe tener un costo muy elevado para su recaudo, control y administración.
• Eficiencia: El Estado debe facilitar a los contribuyentes el pago de los impuestos (sin trámites complicados) y general diseñar los procedimientos de forma que haya economía en tiempo y recursos.

Breve Reseña Histórica del Trabajo...

BREVE RESEÑA HISTÓRICA DEL TRABAJO VISTO A TRAVÉS DE LA FUNCIÓN DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO, LA ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN 0 LOS SERVICIOS Y ORGANIZACIÓN DE LA DIRECCIÓN



PREHISTORIA

La división del trabajo y el diseño del cargo son tan antiguos como el hombre. EI ser humano, urgido por la necesidad de supervivencia en su interacción con la naturaleza, y la necesidad de conocer y transformar la misma mediante el trabajo, requirió de la agrupación de personas y la cooperación entre las mismas.

La división del trabajo se organizó en diferentes funciones por la necesidad de destinar quienes se encargarían de desarrollar determinadas actividades como dedicarse a cazar, pescar, y a la agricultura. EI hombre tuvo que aprender a través de su experiencia.

La distribución del trabajo por sus miembros, por el sexo, la edad y las características físicas, se ubicaron en el primer momento de la división del trabajo presentando así un carácter natural espontáneo.

La evolución histórica del proceso de trabajo sigue en las diferentes etapas y en correspondencia con el desarrollo científico-técnico.

La historia de la humanidad alcanza diferentes niveles de desarrollo, en distintos puntos geográficos; así algunos sitúan los centros de desarrollo de la antigüedad en el lejano Oriente: la India, China, Egipto y Babilonia y otro en la antigua Grecia.

Los historiadores reconocen los aportes y el tratamiento dado por la división del trabajo a los filósofos de la antigua Grecia, dentro de ellos se puede mencionar a Sócrates, Aristóteles y en especial a Platón.

Platón reconoció en la doctrina sobre la división del trabajo varias categorías, así clasifica las partes del alma en:

• Parte racional: debe corresponder a la categoría de los gobernantes y filósofos.

• Parte afectiva: a la categoría de los guerreros y la categoría de los artesanos, entrenados para el cumplimiento perfecto de su oficio.

Estas formulaciones muestran el abordaje de la interrelación hombre-trabajo desde épocas tan tempranas del desarrollo del pensamiento filosófico, expresado en la asignación del trabajo sobre la base de las diferencias individuales y otras categorías.

Durante la Edad Media, el trabajo se caracterizó por adquirir un carácter prácticamente hereditario, condicionando al estatus de clase la elección y las posibilidades de desempeño de una actividad determinada. Así los oficios pasaban de manos de los padres a sus hijos. Una de las características de esta época es el desarrollo del trabajo artesanal.

EI aumento de la socialización y la consecuente complejidad social, económica y técnica trajo consigo la necesidad de la aparición de una nueva ciencia, la administración.

Si bien en la comunidad primitiva, el esclavismo y el feudalismo, el proceso de trabajo se caracterizó por su poca complejidad desde el punta de vista tecnológico, y por cierto grado de independencia y ejecución desde el punta de vista social, con la revolución industrial y los avances tecnológicos se produjeron cambios significativos en el proceso de trabajo, que originaron una mayor socialización del mismo.

1.1.1 REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

Las grandes transformaciones en Inglaterra a finales del siglo XVIII, van a influir y determinar el desarrollo de la economía. EI sistema artesanal dio paso a la manufactura. Con la invención de la máquina, el surgimiento de las fábricas y la mecanización, comienza a distribuirse la organización de la fuerza de trabajo por tareas.

Del trabajo artesanal se fue pasando a la manufactura, lo que indica que la organización del trabajo de operaciones de la mano de obra se desarrolla hacia operaciones de las máquinas.

La revolución industrial con la consecuente socialización del trabajo a partir del desarrollo de procesos fabriles, llevó a la búsqueda de regularidades en la dirección de grandes grupos de personas.


1.1.2 LA ESCUELA CLÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN CIENTÍFICA DEL TRABAJO

La escuela clásica de la organización científica del trabajo surge como un intento por parte de Frederick Winslow Taylor (1856-1915), su iniciador, de abordar científicamente el proceso administrativo sobre la base del análisis del trabajo mediante el estudio de tiempos y movimientos, descomponiéndolo en sus elementos más simples y buscando los métodos mediante los cuales se lograra incrementar la productividad de los trabajadores.

La denominada escuela clásica (de la organización científica del trabajo), tuvo entre sus principales representantes a Frederick Winslow Taylor, Henry Lawrence Gantt, Harrington Emerson, Henry Ford, Frank Buncker Gilbreth y Lilliam Gilbreth, entre otros.

Frederick Taylor (1903) en su libro Shop Management y posteriormente, en 1911 en su obra "Los principios de la administraci6n científica" planteó un grupo de principios de administración vinculados con la supervisión del trabajo de los operarios, formulando como primer principio: "Asignar a cada trabajador la tarea más elevada posible, de acuerdo con sus aptitudes."

Los principios abordados por H. Taylor llevaban implícito el estudio del trabajo y del individuo, basado en las aptitudes, los rasgos psicofisiológicos y el entrenamiento. Ejemplos de estos principios son:
• "Limítese el trabajo de cada operario a la ejecución de una sola función principal."

• "Para que el funcionamiento sea eficiente, cada empleado, desde el superintendente auxiliar para abajo, debe tener el menor número posible de funciones que realizar."
• " ... casi todos los actos de un obrero deben ir precedidos de acciones preparatorias de la dirección que permiten a aquel realizar su labor mejor y más rápidamente ... "
• "Debe darse al trabajador una dirección exacta y detallada, diciéndoles lo que tiene que hacer y cómo debe hacerlo."

H. Taylor planteaba que "en nuestro sistema se le dice minuciosamente al trabajador que ha de hacer y cómo; y cualquier mejoría que él incorpora a la orden que se le impone, es fatal para el éxito" y enfocaba su teoría sobre la base del denominado hombre de primera categoría, a partir de las cualidades físicas y con la concepción de que el hombre sólo trabaja por dinero.

Un ejemplo es el caso de un trabajador llamado Schmidt que sobre la base de sus cualidades físicas e instruido en cuanto a la obediencia absoluta, tenía que transportar en un día 47,5 toneladas de lengüetas de hierro.

Miles, R. (1975) planteaba que "el enfoque de la administración científica resaltaba que, mediante los métodos científicos, se podrían proyectar cargos y entrenar personas para obtener un resultado máximo... Un principio básico en el proyecto del cargo es que este debe contener un número limitado de tareas relacionadas, cada una de las cuales requiere habilidades similares y periódicas, de igual grado de aprendizaje."

Las principales características del diseño de cargo de la escuela clásica de la organización científica del trabajo son:

- estudios de trabajo del análisis de tiempos y movimientos;
- trabajo fragmentado;
- racionalización del trabajo;
- descomponen el trabajo en sus elementos más simples;
- simplificación de las operaciones manuales;
- producción en serie;
- repetición constante del trabajo;
- poca capacitación caracterizada por un rápido entrenamiento para la adquisición
- de habilidades y destrezas;
- trabajo estandarizado, medido y las fases en el tiempo requerido.

Uno de los aspectos esenciales que caracterizan esta corriente, es su énfasis en los aspectos relacionados con la organización del trabajo, concibiendo al hombre como un ser netamente económico.

Los principios de esta escuela de la organización científica del trabajo son:

- principios del control;
- la especialización;
- división de funciones;
- la unidad de mando;
- la actividad de organización y métodos.

Scott, W., y Michell, T., (1976) concluyen que la administración científica trataba de proyectar lo siguiente:

1. Encontrar la mejor manera para que las personas se muevan, localicen y manejen físicamente una tarea.
2. Segmentar los cargos y tareas repetitivas.
3. Conseguir instrumentos y equipos de manera que minimicen el esfuerzo y pérdida de tiempo.
4. Construir el ambiente de la fábrica de tal manera que el ruido, la ventilación y otras facilidades de apoyo no reduzcan la eficiencia.
5. Proyectar instrumentos especiales para cargos específicos, como transportadores, seguidores y otras máquinas para reducir acciones innecesarias.
6. Eliminar todas las actividades que produzcan fatiga y que no estén relacionadas con la tarea ejecutada.




1.1.3 TEORÍA CLÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN

Henry Fayol (1841-1925) fue un representante de la administración en la organización. Desarrolló postulados que estudian la organización fundamentalmente desde el punto de vista de sus interrelaciones estructurales.

H. Fayol planteó la existencia de seis grupos de funciones básicas en el desempeño de una empresa y que a cada función esencial le corresponde una determinada capacidad específica que el hombre debe poseer para ejercerla bien. Estas funciones básicas son las técnicas, las comerciales, las financieras, las de seguridad, las contables y las administrativas.

Los catorce principios de administración de Fayol, H. que se expresan en "Industrial and General Administration" (1908), y que es necesario reseñarlos brevemente, son:

- División del trabajo.
- Autoridad y responsabilidad.
- Disciplina.
- Unidad de mando.
- Unidad de dirección.
- Subordinación de los interese individuales al bien común.
- Remuneración del personal.
- Centralización.
- Jerarquía.
- Orden.
- Equidad.
- Estabilidad del personal.
- Iniciativa.
- Espíritu de equipo.

1.1.4 TEORÍA DE LA TRANSICIÓN

Otro que aportó dentro de la teoría de la transición fue Parker, M. (1942) que formula los principios de la coordinación como un aspecto básico en el proceso administrativo, en el que tienen un papel preponderante las relaciones interpersonales y la comunicación, y hace énfasis, además, en la necesidad de la participación de directivos y subordinados en la planeación de tareas.

Barnard, Ch. (1971) formula la teoría de la organización como un sistema social, elaborando una concepción sobre la participación y la cooperación, en la que da vital importancia alas relaciones sociales, así como también aborda aspectos relacionados con las características personales del individuo en función de las tareas a desempeñar.

En el ámbito económico y social al comienzo del siglo XX se suceden grandes cambios desde el punto de vista social y del desarrollo científico-técnico que transforman el panorama del proceso de trabajo.

La producción en serie, la fragmentación del trabajo, la superespecialización, las Iíneas de la producción, la concepción del hombre como un ser económico son las principales características del proceso de trabajo en esta etapa. La agrupación de gran cantidad de personas destaca su carácter social.


1.1.5 ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Un viraje radical en el centro del objeto de estudio de la administración y como reacción a la escuela clásica, fue la denominada escuela de las relaciones humanas, la cual coloca al factor humano como eje central, concibiendo fundamentalmente al trabajador como homo social.

En dicha corriente obviamente existió una intensa participación de la psicología, al colocarse el factor humano como objeto de estudio común. Esta escuela se sustentó en los archiconocidos experimentos Hawthorne realizados por Elton Mayo.

E. Mayo, F. Roethlisberger y W. Dickson en los experimentos Hawthorne de la Western Electric buscaban las condiciones materiales para mejorar la productividad, y se encontraron también que las relaciones interpersonales actúan en el mundo del trabajo.

No crearon métodos, técnicas nuevas, sin embargo descubrieron que eran importantes los complejos procesos psicológicos que estaban tras las relaciones humanas. Las relaciones informales son una necesidad a tener en cuenta en el trabajo.

1.1.6 MODELO BUROCRÁTICO

EI modele burocrático surge en la década de los años 40, representando un nuevo giro en la administración. Con una orientación basada en la escuela clásica, persigue, mediante la determinación de normas, prescripciones y la división de funciones, la no interferencia de las emociones en el desempeño laboral.

Sin embargo, se puede valorar la incidencia del factor humano dentro de esta escuela en los análisis del sociólogo Max Weber sobre los tipos de sociedad y antigüedad al clasificarlos en tradicional, carismática y racional, legal o burocrática.

EI modele burocrático se desarrolla con la concepción mecánica de la organización de dirección, de la producción y del trabajo.

1.1.7 LA TEORÍA ESTRUCTURALISTA

En la década de 1950 surge la teoría estructuralista, que trata de corregir el esquematismo de la teoría burocrática, en el sentido de incluir y valorar aspectos relacionados con la incidencia del factor humano, abordando aspectos tales como la correspondencia entre la organización formal e informal, entre los objetivos de la organización y los objetivos personales y entre los estímulos materiales y sociales.

1.1.8 ESCUELA NEOCLÁSICA

También la denominada escuela neoclásica surge alrededor de la década de los años 50, con un marcado carácter ecléctico y empirista, y tiene entre sus principales representantes a Peter Drucker.

Sus preceptos se basan en la teoría clásica de la organización científica del trabajo y aborda en sus postulados los aspectos vinculados con el factor humano, tales como: la organización como sistema social, la organización informal y la dinámica de grupos, las comunicaciones, el liderazgo, el estilo de dirección y los objetivos organizacionales e individuales, resaltando las técnicas de la dirección por objetivos, donde hacen énfasis en la importancia de la participación y el compromiso de los implicados.

1.1.9 TEORÍA BEHAVIORISTA

A la tradicional administración de personal, le sigue la llamada administración de los recursos humanos que se inicia con la teoría behaviorista de la administración.

A partir de la década del 50 la teoría behaviorista de la administración hace marcado énfasis en el factor humano y en el funcionamiento de la organización como un todo, tratando aspectos de marcada orientación psicosociológica tales como:



Se distinguen al respecto los trabajos realizados por K. Lewin, J. Argyris, D. Mc Clelland, también la pirámide de las necesidades de Maslow, A., (1954) cuyos fundamentos se basan en niveles de necesidades y realización. F. Herzberg señala dos factores que intervienen en la motivación: los factores de higiene y los motivadores y D. Mc Gregor plantea la teoría X y Y en la que concibe al empleado como motivado y creativo. Resulta evidente el papel representado por la psicología en dicha tendencia, al ver sus principales representantes.

También EI "Programa J" de capacitación de puestos en EE.UU., y los "Grupos T de Capacitación" en Inglaterra.

1.1.10 ESCUELA DE LOS SISTEMAS
En el desarrollo de la filosofía hay indicios del término sistemas, Aristóteles planteaba que "el todo es más que la suma de las partes". Así comienza el camino hacia la teoría de sistemas.

La teoría de sistemas es un producto de la evolución de la sociedad, de la revolución científico-técnico y abre sus puertas a la integración en el trabajo desde un punto de vista teórico y metodológico.

La teoría de sistemas es un enfoque que por su funcionalidad, aplicabilidad y consistencia ha permeado las diferentes ramas del conocimiento, entre las cuales no se puede sustraer a la dirección.

La concepción de que la administración es un sistema se comparte por la mayoría de los estudiosos de esta compleja esfera del conocimiento; así se puede distinguir la existencia de una denominada escuela sistémica de la administración. Esta escuela tiene entre sus bases las formulaciones de Luwidg Von Bertallanffy 1950 sobre la teoría de sistemas.

Entre los principales representantes de los distintos enfoques de la escuela sistémica se encuentran C. Shannon, N. Wiener, T. Parsons, A. Hall, S. Optner, J. Forrester, R. Likert, D. Katz, R. Kahn y E. Trist, entre otros.

¿Qué es un sistema?

Se puede definir el sistema como un conjunto de elementos que interactúa entre sí y el entorno, en función de un objetivo y contiene propiedades como:

- Totalidad;
- Sinergia;
- La estructura;
- Organización interna;
- Cualidad resultante (sistémica);
- Interrelación con el medio.

Forrester, J., (1961) desarrolló la teoría de la dinámica de sistemas y planteó las cualidades que tienen los principios del pensamiento sistémico:



También Forrester, J. (1961) desarrolló “las leyes de la dinámica de sistemas”, que son:

• Fragmentación (si se divide un sistema pierde dinámica, así la departamentalización de forma tradicional reduce la dinámica empresarial).
• Presiones (cuanto mas se presiona un sistema más presiona este en sentido inverso).
• Mejoras aparentes (cuando presionamos un sistema este mejora para después empeorar).
• De las demoras (existe un tiempo entre la decisión y el resultado).
• De los ciclos (un ciclo positivo será seguido de un ciclo negativo, luego de otro positivo).
• De la palanca (si eliminamos el límite más importante o más potente el sistema ganará dinamismo en forma más que proporcional).

Dentro de esta escuela existen diferentes posiciones que hacen énfasis en modelos matemáticos, los modelos de comunicación, sentando las bases de la ciencia de la comunicación, ingeniería de sistemas, las leves de la dinámica de sistemas, la Cibernética como ciencia del control, las elaboraciones sociológicas en el campo de las organizaciones y el enfoque sociotécnico por el carácter integrador del aspecto social y tecnológico.

Entre las principales formulaciones que sustenta el enfoque sociotécnico se pueden señalar los resultados de las experiencias de Trist, E. et al. (1 963) en las minas Tavistock, donde llegó a la conclusión de que los resultados en el desempeño empresarial no depende en sólo de la tecnología, ni del factor humano, sino que son la resultante de una adecuada interrelación entre estos aspectos del sistema.

Los estudios del trabajo analizaban de forma lineal esta problemática; fragmentaban, simplificaban y analizaban por separado el trabajo de una forma mecánica, pero los problemas implican múltiples variables con elementos externos del sistema de las organizaciones y el enfoque sistémico se opone a todo esto.

También el conocimiento de las partes es importante pero hay que concebirlo como partes de un todo, cualquier cambio significativo en una de ellas va a tener consecuencias en el todo.

Hablar de un todo tiene lógica cuando existen partes, al igual que hablar de partes adquiere sentido cuando existe un todo; por lo que hay que valorar estos nexos en sentido sistémico y reconocer su carácter holístico y sinérgico. Esto implica analizar el sistema y sus componentes cuyas interacciones adquieren una dimensión cualitativa diferente.

EI enfoque sistémico tiene profundas repercusiones en la concepción del proceso de trabajo en las organizaciones, en la empresa.

La división y cooperación de trabajo pasa por la manufactura y el sistema fabril y llega hasta la década de los 50 y la de los 60 del siglo XX; se inician atisbos de la integración y colaboración pero la división y cooperación de trabajo llega hasta nuestros días.

1.1.11 DESARROLLO ORGANIZACIONAL

La teoría del desarrollo organizacional se desarrolla fundamental mente por grupos de científicos del comportamiento, psicólogos, y consultores de empresas en la década de los anos 60, y tiene su centro, en el estudio del crecimiento planificado de las organizaciones.

En sus bases se encuentran los trabajos realizados sobre los grupos de entrenamiento y los entrenamientos de sensitividad, así como concepciones de la biología sobre la evolución de los organismos vivos y la dinámica del cambio.

También en su seno se creo un grupo de técnicas propias tales como el desarrollo de equipos, suministro de informaciones adicionales, análisis transaccional, reuniones de comportamiento, tratamiento de conflictos intergrupales, laboratorios de sensitividad, el proceso del cambio, de gran utilización en los enfoques actuales de la administración.

Los principales representantes de esta tendencia son C. Rogers, R. Lippitt, R. Blake, J. Mouton, H. Leavitt, E. Schein y W. Bennis, entre otros.

Leavitt, H., (1963) señala el impacto de la tecnología y del ambiente en el diseño de cargos, a través de sistemas multivariados que interactúan en las organizaciones:

- Tareas: es la razón de la existencia de la organización: la producción y los servicios.
- Tecnología: los instrumentos técnicos (invenciones para resolver problemas como medida de trabajo, computadores, incluyendo maquinas y programas.
- Estructura: los sistemas de comunicación, de autoridad (u otros papeles) y de flujo de trabajo.
- Actores: generalmente son personas y sus características.


`
EI diseño de cargos con el enfoque superespecializado trae las situaciones del ritmo de trabajo que son: tareas monótonas, repetitivas y producen efectos negativos sobre la motivación y la actitud de los empleados, que a su vez, repercuten desfavorablemente en la productividad.

Los psicólogos organizacionales desarrollan nuevas ideas sobre la motivación:

• Personas deben pertenecer a una organización.
• Empleados que se limitan a realizar su tarea.
• Trabajo exigente y variado.

1.1.12 SISTEMAS SOCIOTÉCNICOS DEL DISEÑO DE CARGOS

En la década del 50 los enfoques sistémicos influyen en el trabajo y las organizaciones y sientan las bases de los sistemas sociotécnicos que tienen la importancia de combinar los factores tecnológicos con los factores sociales.

EI enfoque de sistemas sociotécnicos en el diseño de cargos busca concentrarse en un todo interrelacionado.

Hay elementos técnicos del proceso de trabajo que surgen a partir de la década de los 60 del siglo XX y subsisten hasta el momento actual.

Los enfoques de sistemas sociotécnicos tienen gran aplicación en la organización del trabajo, organización de la producción y los servicios, organización de la dirección y el diseño de cargos, los que se traducen en metodologías que tratan de resolver la motivación, la satisfacción laboral y las relaciones interpersonales.

Las metodologías son:

1. Rotación de puestos

La rotación de puestos consiste en mover a los trabajadores de una tarea para otra.

Las características son:

- no implica cambio del tipo de tarea o actividad;
- mover a un empleado hacia otro cargo, sin filarlo;
- siguen siendo repetitivas, simples;
- las tareas son del mismo grupo;
- no hay necesidad de calificación anterior;
- no hay métodos o técnicas nuevas;
- no hay que aumentar necesariamente sus responsabilidades

El objetivo es:

- diversificar las tareas;
- aumentar el interés por el trabajo;
- atenuar la fatiga con el cambio de actividad.

2. Ampliación de tareas

En la ampliación se pretende superar la excesiva fragmentación de las actividades, agrupando o mejor dicho sumando en un mismo puesto de trabajo varias tareas de una misma naturaleza, de la misma complejidad y calificación.

Con la ampliación del cargo se trata de combatir la monotonía en el trabajo, la tendencia a lo marcadamente tecnológico ocasionado por los métodos de producción en serie. Las personas son motivadas por el trabajo significativo que lleva al logro de los objetivos personales y organizacionales.

Los objetivos de ampliación son:

- significación del trabajo;
- innovación;
- motivar la aceptación de responsabilidad para los niveles mas bajos de la organización;
- ofrecer oportunidades significativas;
- satisfacción de las necesidades sociales y personales;
- contribuir a reducir la monotonía;
- aumentar el interés

Herzberg, F., (1966) es uno de los pioneros que propone el enriquecimiento del cargo. EI enriquecimiento consiste en ampliar los objetivos y la responsabilidad ante las tareas del cargo.

Las características del enriquecimiento de cargos son:

- trabajo significativo;
- el contenido del cargo esta relacionado con la satisfacción en el mismo;
- satisfacción en el cargo es la principal motivación del trabajo;
- capacidad de expresión;
- autonomía;
- libertad personal.

El enriquecimiento del cargo puede ser:
Vertical: responsabilidad del nivel gradualmente más elevado.
Horizontal: responsabilidad del mismo nivel.

Se aplica al integrar las tareas de ejecución con las funciones técnicas, como son:

- preparación del trabajo;
- mantenimiento;
- planificación;
- control.

La teoría del enriquecimiento del puesto de Hackman, R., y Lawler, E., (1974) pone al hombre en el centro del diseño del cargo e identifica cuatro dimensiones de un cargo:

- Variedad;
- Autonomía;
- Identidad con la tarea;
- Feedback.

En un cargo que posea esas cuatro dimensiones en alto nivel, cuanto mejor y mayor sea el desempeño del empleado, mayor será la satisfacción obtenida con la experiencia.

Varios estudios han incluido experimentalmente cambios en el diseño de cargos, utilizando seis dimensiones, definidas por Turner, A., y Lawrence, P., (1965) de la siguiente manera:
1. Variedad: reside en la gama de operaciones del trabajo o en el uso de diversos equipos y procedimientos que el cargo exige del trabajador. Los cargos con elevada variedad son más desafiantes, ya que los empleados deben usar una amplia gama de sus habilidades y capacidades para completar el trabajo con éxito.
2. Autonomía: se refiere a la mayor autonomía que el ocupante tiene para programar su trabajo, seleccionar el equipo que deberá utilizar y decidir que deberá seguir.
3. Identificar con la tarea: se refiere a la posibilidad del empleado de realizar el segmento de trabajo entero o global y poder identificar clara mente los resultados de sus esfuerzos.
4. Feedback: se refiere a la información que el empleado recibe mientras esta trabajando y que le revela la forma como está desempeñando su tarea.
5. Relaciones con otros: se refiere al grado en que el cargo permite que el empleado en el trabajo establezca relaciones informales.
6. Oportunidades de amistad: se refiere al grado en que el cargo permite al empleado hacer amigos en el trabajo.

Lawler, E., y Hackman, R., (1974) confirman en sus investigaciones la influencia de esas seis dimensiones en la motivación y satisfacción de los empleados:

1. Las cuatro dimensiones profundas afectan la calidad del trabajo más fuertemente que la productividad.
2. Las cuatro dimensiones profundas afectan fuertemente la satisfacción, la motivación y el ausentismo.
3. Las dimensiones interpersonales (relaciones con otros y oportunidades de amistad) tienen poco impacto en la satisfacción personal y en la motivación.
4. Las cuatro dimensiones deben estar presentes para que se cumpla enteramente su finalidad.
5. Hay grandes diferencias individuales en la manera como los empleados reaccionan a los trabajos con dimensiones profundas en alto grado.
6. Muchos cargos gerenciales y de oficina son tan bajos en las dimensiones profundas, como lo son los cargos de líneas de montaje.
7. Muchas veces, los supervisores no se dan cuenta de los cargos de sus subordinados.
8. EI supervisor es, muchas veces, el mayor bloqueo al enriquecimiento del cargo.
9. La ampliación del cargo produce deseo de mayor ampliación, lo que genera a su vez un deseo superior de mejoramiento.

En este período Thorsrud, E., (1972) propone nuevos métodos para el diseño de los cargos a partir de las siguientes hipótesis:

1. Ampliación o enriquecimiento de los cargos.
2. Mejoría de las condiciones para un aprendizaje continúo en los cargos, a través del aumento de la variación, de mayor control de los inputs y outputs de la tarea y de introducirse en los procesos de resolución de problemas en el cargo.
3. Participación en la coordinación y toma de decisiones reforzadas con el aprendizaje y la resolución de problemas.
4. Apoyo social y respeto mutuo.
5. Relaciones significativas entre el cargo y el mundo exterior.
6. Un mejor futuro.

1.1.13 LA TEORÍA “Z”

La teoría "z" (Ouchi, W., 1979), idealizada por los japoneses, compagina los intereses por la producción como en la teoría "x" y el interés por el hombre como en la Teoría "y", pero además logra un interés hacia la propia empresa por medio de la motivación de los trabajadores y su trabajo en grupo.

Así, existe una tendencia actual a mostrar enfoques y puede citarse la denominada teoría "Y" de Douglas McGregor en contraposición de la "X", ya que en la nueva teoría se plantea que el ser humano no sólo acepta responsabilidad sino que también la busca, así como que no sólo la amenaza y el castigo son los únicos medios de generar un esfuerzo hacia los objetivos organizativos.

La teoría "z" es centrar el interés en las personas, en los valores y objetivos compartidos y la participación de los trabajadores a través de los círculos de calidad.

A principios de la década de los anos 80 surgió en los Estados Unidos la "Teoría de la Excelencia" lo que fue una revolución en el mundo empresarial.

1.1.14 LOS GRUPOS (SEMI) AUTÓNOMOS

Los distintos modelos de sistemas productivos han llegado hasta nuestros días y son una combinación de los factores, tecnología, procesos y personas.

Los grupos (semi) autónomos integran varias personas, configurando la organización del trabajo, la mezcla de personas, recursos y economía del tiempo, la organización de la producción o de los servicios (las relaciones de operaciones y logística) y la organización de la dirección.

La integración de grupos (semi) autónomos va mas allá del puesto de trabajo, del área del taller, de la sección, del departamento, y llega a nivel de procesos o proyectos de la empresa.

Los grupos (semi) autónomos tienen dos dimensiones: una desde el punto de vista técnico, el proceso de trabajo, y la dimensión social, que cobra verdadera importancia en la empresa.

En los modelos productivos de gestión integrados y los sistemas de trabajo en los grupos (semi) autónomos las exigencias no pueden ser individuales sino grupales.
EI nivel de integración asimila la ejecución más las funciones intelectuales o de dirección. Se trata de subsistemas integrados en tiempo y espacio y en el mismo grupo de personas.

1.1.15 REINGENIERÍA

La Reingeniería de Hammer, M., y Champy, J. (1994) tiene su centro en el concepto de proceso y define como un proceso de negocios "un conjunto de actividades que recibe uno o más input y crea un producto de valor para el cliente".

El rediseño de procesos se basa en las siguientes mejoras:

• Conductas de valores directos al cliente.
• Mejoras de rendimiento: costo, calidad, servicio, rapidez.

Los tipos de cambios que produce la Reingeniería:

1. Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de procesos.
2. Los oficios cambian: de tareas simples a trabajos multidimensionales (polivalentes).
3. El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado.
4. La preparación para el oficio se modifica: de entrenamiento a educación.
5. EI enfoque de medidas de atribuciones y compensación se desplaza: de actividad a resultados.
6. Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad.
7. Los valores cambian: de proteccionistas a productivos.

Las características de la Reingeniería, de los procesos de negocios rediseñados son:

1. Varios oficios se combinan en uno.
2. Los trabajadores toman decisiones (expresadas tanto en el enriquecimiento horizontal como vertical).
3. Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural (los procesos rediseñados están libres de la tiranía de secuencias rectilíneas).
4. Los procesos tienen múltiples versiones (fin de la estandarización).
5. El trabajo se realiza en el sitio razonable.
6. Se reducen las verificaciones y los controles.
7. La conciliación se minimiza.

1.1.16 RECURSOS HUMANOS

EI termino recursos humanos, según Puchol, L. (1994) es Ianzado a finales de los años 70 y principios de los años 80 por autores norteamericanos, aunque ya el mismo es empleado por representantes de la denominada Escuela de las Relaciones Humanas, y señala que algunos autores plantean que la adopción de este nuevo enfoque fue la reacción norteamericana ante los resultados y las políticas en esta esfera del management japonés. EI primer Congreso Mundial sobre Recursos Humanos fue en Washington en 1986.

1.1.17 PANORAMA ACTUAL

Los cambios ocurridos en los últimos anos (ultima década del siglo XX y 10 que va del siglo XXI) en las distintas esferas de la vida social y la necesidad de lograr niveles de competitividad sostenida, han incidido en la determinación de los factores esenciales en la búsqueda de ventajas competitivas que le permitan alcanzar cada vez niveles superiores de desempeño; esto ha llevado a colocar en el centro de todo proceso organizacional, al ser humano.

Se puede afirmar que en el panorama actual de la gestión coexisten y se complementan diferentes posiciones teóricas y metodológicas.
La introducción del término competencias data de la década de los años 20 en los Estados Unidos en lo referente sobre todo a la capacitación, pero el auge en el empleo del mismo se desplaza de fines de los años 60 a los 70, y se considera al psicólogo David Mc Clelland uno de los pioneros. Luego es retomado en los 90 con las formulaciones de Daniel Goleman sobre la inteligencia emocional.
EI concepto actual de las competencias laborales es uno de los conceptos pioneros, que permitió la integración y colaboración del trabajo.
Los grandes cambios que se operan en el mundo contemporáneo, unidos al desarrollo de las ciencias, han influido con fuerza en la esfera laboral, han originado cambios en los enfoques teóricos y en los métodos, surgiendo nuevos conceptos que dan respuesta a nuevas situaciones; así el término competencias invade el campo de la gestión de recursos humanos, y consecuentemente las disciplinas científicas que abordan este objeto.
En el funcionamiento del mundo empresarial hay funciones de dirección como la planificación, organización, liderazgo y el control pero por las exigencias de la gestión se produce una nueva función de las organizaciones, surgen entonces los sistemas de gestión global.
Así, hoy día se habla de que el hombre es el principal activo y ventaja estratégica de una organización y se introducen nuevos términos como capital humano, capital intelectual, potencial humano.
La teoría "Alfa", cuyo autor es Francisco Javier Palom, formula el papel preponderante del conocimiento y del otorgamiento de poder, considerados las claves de la dirección contemporánea.
Drucker, P. (1992) plantea que la sociedad futura es la sociedad del conocimiento. Todos esos elementos afianzan la necesidad de contar con los medios adecuados para proveer a las organizaciones del personal capaz de enfrentar los retos del desarrollo actual y perspectivo de la sociedad.
La época del Renacimiento trajo a la luz un valor, el conocimiento, pero desde hace varios siglos se ha sumado la fuerza social; más que un valor es la fuerza que hoy todavía queda de la jerarquía y el poder.
EI mundo empresarial va pasando de la jerarquía y el poder a la gestión del conocimiento.
Drucker, P. (1992) señala que “la función de la organización es hacer que los saberes sean productivos"



La gestión del conocimiento es una función que a través de las competencias de las personas y de la organización aplica el saber -hacer a la empresa- para dar respuesta a:
- Mejoras constantes y permanentes;
- Diseño de las estrategias;
- Las cooperaciones;
- Respuestas globales de toda la organización.
En la división del trabajo el saber especializado se basa en que las personas que realizan las funciones de dirección se separan de las funciones de ejecución.
En el contexto actual el saber existente tiene que ser de una manera sistemática y sistémica para todos los empleados por igual.
Las competencias desarrolladas por los empleados tienen:
• La aplicación del saber y querer a los procesos de trabajo.
• Desarrollo individual y a grupos de personas.
Alahama, R., (2004) plantea que la empresa que hace gestión de conocimientos, o la organización que aprende (Learning Organization) "facilita el aprendizaje de todos sus integrantes y este aprendizaje se traduce en un proceso de transformaciones continuas, las dimensiones teoría y práctica, la concepción y el procedimiento, son inseparables, puesto que ni el empresario puede ser sólo de acción, ni el académico puede limitarse a la reflexión y el pensamiento".
EI modelo de "producción ajustada, aligerada, o de alto rendimiento" (Learn Production) es otro que aporta a la organización de producción, dirección, el diseño de cargos y al análisis y descripción de cargos.
EI modelo de producción ajustada se ha desarrollado fundamentalmente en Japón (como es el caso del llamado toyotismo), en EU, y Europa.
"La producción ajustada, tiene como prioridad el incremento de la productividad, y la creación de condiciones para la competitividad y el empleo, reconoce que es necesario prestar mayor atención a la vida laboral y familiar." Alahama, R.
Los sistemas de producción ajustada, de alto rendimiento o Learn Production son más productivos y tienen sus objetivos en los costos, la calidad, y el tiempo.
Los sistemas de producción ajustada se basan en la flexibilidad de las tareas, la identificación con el objetivo de la calidad total y el mejoramiento continuo y también pretenden atender las necesidades de los trabajadores.
La producción ajustada o de alto rendimiento se basa en:
- Rotación de puestos.
- Gestión de calidad total.
- Existencias justo a tiempo.
- Trabajo en equipo.
- Delegación de mayor responsabilidad.
- Toma de decisiones que pasa de las estructuras de dirección a los grupos constituidos.
- Integración de funciones con el objetivo de incrementar la calidad.
- Incremento continuo de la productividad.
- Respuestas acordes a las exigencias de las nuevas tecnologías.
- La participación en los beneficios.
- Estabilidad en el empleo.
- Remuneración en función de las competencias.
- Las calificaciones.
- Programas de socialización para infundir valores de la organización.
Estos elementos de carácter o dimensión técnica pretenden conjugarse con algunos elementos psicológicos y sociales.
Los enfoques de sistemas, círculos de calidad, la calidad total, la dirección integrada por proyectos, el sistema de gestión global, de la gestión de procesos, las tecnologías de la información y las comunicaciones, la organización de redes, de coordinaciones de las comunicaciones y las decisiones dinámicas, organizaciones que aprenden y las últimas tendencias de organizaciones inteligentes y de redes del trabajo llevan a estructuras totalmente flexibles y cambiantes, a la innovación.
Todos estos espacios tienen cabida en la organización hoy para el diseño y el análisis, descripción y valoración de cargos.

1.2 LA DIVISIÓN Y LA INTEGRACIÓN EN EL PROCESO DE TRABAJO

La división y cooperación del trabajo consiste en la fragmentación, la simplificación de tareas y los elementos dentro de los procesos de trabajo.
En la misma medida que se establece la división del trabajo hay que establecer la cooperación. Cuando es mayor la división del trabajo, también es mayor la necesidad de cooperación.
La división y cooperación del trabajo determinan la distribución de las actividades de los trabajadores en el proceso y las formas de agrupación de los mismos, y se establece que es necesario elevar y perfeccionar la cooperación entre las partes. La diversificación y la especialización de las capacidades individuales llevan a la más extrema división del trabajo.
Hoy día resulta prácticamente imposible coordinar e interrelacionar la multiplicidad de las partes y la complejización de las mismas, ahora se trata de la integración y la colaboración.
Los principios de organización de la división y cooperación del trabajo que han dominado a las empresas durante más de un siglo siguen todavía vivos, pero hoy se opacan a la luz de la integración.
Tyson, S., y Jackson, T. (1997) plantean la integración del trabajo a nivel global de la organización, y se refiere a cinco elementos básicos:
- Conocimientos.
- Recursos materiales.
- Procesos humanos
- Posicionamiento estratégico.
- Estructuras.

¿Qué es la integración en el trabajo?
Es la síntesis, la fusión desde el nivel de puesto de trabajo o área de trabajo, pasando por talleres, secciones, departamento, fábrica, empresa a través de los procesos o proyectos, como un todo.
La integración posee como características:
Integrar los procesos principales de trabajo a nivel del puesto hasta el nivel de la empresa como un todo.
- Disminuir el peso de la división del trabajo.
- Disminuir la influencia de la división tecnológica sobre la división funcional.
- Aumentar el peso de la colaboración.
- Aumentar la complejidad necesaria de los trabajos para integrar funciones.
- Definir los contenidos de trabajo para cada empleado y del conjunto de empleados según la forma de la agrupación adoptada para que funcione como un todo.
- Integrar las competencias para cumplir exitosamente la misión de trabajo.

La integración requiere de una dimensión técnica y una dimensión social como un elemento fundamental desde el punto de vista socio psicológico: grupos, comunicación, liderazgo, motivación y clima socio psicológico.

1.5.1 MODELO INTEGRATIVO DE LOS CONTENIDOS DE TRABAJO



Figura 1.14: modelo integrativo de los contenidos de trabajo

1.3 RESUMEN DE RASGOS Y TENDENCIAS DEL TRABAJO ACTUAL

Los rasgos y tendencias fundamentales en la organización del trabajo en función del diseño, análisis, descripción y valoración de cargos, pueden resumirse así:

- Los procesos del trabajo deben concebirse con un carácter técnico, científico y social.
- Bases tecnológicas y sociales caracterizadas en los análisis y diseños de puestos y áreas de trabajo (diseño continuo de los sistemas de trabajo y en los diseños de sistemas logísticos) y la motivación como paradigma humano.
- Enfoque sistémico, multidisciplinario, participativo, proactivo y de procesos polivalentes.
- Los sistemas caracterizados por la proyección estratégica.
- Estructuras organizativas aplanadas o integrales.
- Descentralización.
- Flexibilidad.
- Función integral y procesos integrales de la empresa con el entorno desde cualquier departamento, taller, sección o área de la organización.
- Enriquecimiento del trabajo (tanto horizontal como vertical).
- Competencias en su sentido recto.
- Consenso en el análisis.
- Calidad total en el servicio al cliente tanto interno como externo.
- Trabajos en equipos.
- Procesos conduciendo a los clientes de los valores añadidos.
- Valores compartidos.
- Nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones, subsistema informático.
- Gestión de información, la gestión del conocimiento.
- Participación, implicación o involucramiento de los empleados en todas sus actividades.
- EI aumento de la productividad del trabajo y de la satisfacción laboral asociada de las condiciones de trabajo.
- Comportamiento ético.
- Conservar el sistema ecológico.
- Lograr eficacia y eficiencia en las organizaciones con sentido de responsabilidad social en su plena dimensión.